О бюджетном управлении

Особенностью управленческого учета является его способность отражать не только те факты хозяйственной деятельности, которые уже произошли, но и те, которые должны быть, т. е. прогнозный (плановый) бюджет. Именно эта способность дает, до начала периода, возможность просчитать результаты и наметить мероприятия в случае реализации тех или иных прогнозов, а по окончании периода — провести сравнение прогноза с фактом, сделать анализ исполнения бюджета, выявить причины отклонений, определить место (ЦФО), в котором эти отклонения возникли, и наметить мероприятия по улучшению ситуации.

Бюджетное управление (БУ) - это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Вполне типична такая ситуация с бюджетированием, когда никому на предприятии дела нет до управления стоимостью, т. е. царит так называемый «функциональный» подход. Это значит, что все заняты выполнением своих профессиональных обязанностей: «продажи» продают, «производство» производит, «снабжение» закупает и т. д. И когда дело доходит до внедрения бюджетирования, то это считается таким же узкопрофессиональным делом. Кто там у нас финансовыми вопросами занимается? Финансово-экономическая служба? Вот пусть она и внедряет свое бюджетирование!

Если менеджмент выбирает путь управления стоимостью предприятия, то без методологии управления по центрам ответственности, основанной на технологии бюджетирования, ему не обойтись.

Функция бюджетирования - это функция управления стоимостью деятельности, и ее должно выполнять все предприятие, должны участвовать все подразделения компании. При функциональном подходе это не осознается, все заняты своим делом и отпихиваются от бюджетирования — это ваше дело, что вы к нам пристали, у нас и так работы полно! То есть уровень идеологии в этом вопросе пуст: ценность управления стоимостью есть только в одной службе, усилий которой без поддержки руководства и участия всех остальных служб на внедрение полномасштабного бюджетного управления не хватает.

В результате одна финансово-экономическая служба и ведет за всех бюджеты. Эффективность подобной постановки бюджетирования исключительно низка даже при освоенном соответствующем программном обеспечении. Это объясняется тем, что никаких ЦФО реальных нет — все расчеты и отчетность, с последующим анализом, сосредоточены в той же службе. Значит, бюджетирование «живет параллельно» с реальной деятельностью и никакого управления стоимостью деятельности не происходит. А руководство ждет, когда же будет эффект от бюджетного управления! Техническая эффективность есть, а до получения экономического эффекта система не доведена. Отдача от вложенных средств невелика, а с учетом произведенных затрат может отсутствовать совсем.

Постановка бюджетного управления - задача для руководства предприятия не банальная. Даже в отсутствие крупных прямых денежных расходов затраты опосредованные - времени, энергии, конфликты и т. п. - будут достаточно велики. И потому решиться на создание, а тем более на перестройку системы управления, бывает очень и очень нелегко. Обычно к этому вынуждает руководителей предприятия осознание неизбежности такой работы: или мы научимся управлять бизнесом, или он прекратит свое существование.