Бюджетирование 6.jpg
<Май>
ПнВтСрЧтПтСбВс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Финансовая структура и ЦФО 

Бюджетирование 41 нов.jpgРассмотрим, что такое финансовая структура и ЦФО с практической точки зрения. 

Если вы хотите достичь краткосрочную цель, то вам нужен план. 

Если вы хотите достичь долгосрочную цель, то вам нужен бюджет, позволяющий, с определенной периодичность, отслеживать (план-факт) движение к запланированной цели. 

Если ваш путь к запланированной цели предполагает преодоление возможных препятствий связанных с непредсказуемыми внешними воздействиями, то вам необходимо сценарное бюджетирование. 

Если ваша цель – это не поход в булочную за хлебом, а максимизация прибыли в крупном предприятии, то вам нужна команда специалистов, а командой необходима грамотно управлять. Вы должны четко определить, кто за что отвечает в вашей команде. Разлад в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому бюджетирование в компании начинается с финансовой структуры, определяющей, кто за что отвечает. 

За что отвечает центр финансовой ответственности?

Очень часто руководители предприятий убеждены, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора. 

Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, за каждым ЦФО должен быть назначен конкретный ответственный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.

Тогда процедура формирования центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но … на бумаге.